應對是一種措施，但還遠遠不夠。
正如現代管理學(xué)之父彼得·德魯克所說(shuō)，工商企業(yè)生存在十分復雜的經(jīng)濟和社會(huì )的生態(tài)環(huán)境之中。即使是最微弱的企業(yè)，也可以影響（affect）和塑造（mold）經(jīng)濟和社會(huì )，以取代僅僅去適應環(huán)境。
既然無(wú)法阻擋變化，我們就設法走在變化的前面。能不能從疫情中得到警示和啟示，是每個(gè)企業(yè)家和管理者需要深度思考的。
下面提出幾點(diǎn)警示，以期啟發(fā)企業(yè)家和管理者們轉化實(shí)踐，強化企業(yè)管理的有效性，提升企業(yè)的生命力。
01
企業(yè)究竟為誰(shuí)
獲得業(yè)績(jì)和成果
大部分人都會(huì )說(shuō)：我們都知道業(yè)績(jì)和成果對企業(yè)的意義?？梢钥隙ǖ氖?，我們應該知道這一點(diǎn)。畢竟企業(yè)的管理層要想有效地工作、企業(yè)的所有者想要成功地投資和贏(yíng)利，他們都必須明白業(yè)績(jì)和成果的含義和意義。
但大家都真的思考過(guò)企業(yè)管理層究竟應該為誰(shuí)而獲得業(yè)績(jì)和成果嗎？
一種典型的觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)管理層應該為股東、顧客。雇員、供應商及公司周邊社區居民等相關(guān)利益方；另一種典型的觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)的管理層應該“為了股東利益”和“為了股東利益最大化”而經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
都好有道理，我無(wú)法用對錯評判，也無(wú)法判斷，畢竟每個(gè)人的認知都不同。
那提出這個(gè)問(wèn)題有意義嗎？當然有，下面我將引用德魯克的一些觀(guān)點(diǎn)和陳述，以此啟發(fā)大家。
德國和日本這兩個(gè)國家都幾乎毀于第二次世界大戰，但他們在大戰之后的40年中，國家的企業(yè)一直業(yè)績(jì)斐然，它們對本國經(jīng)濟的各個(gè)方面都起到了非常積極的推動(dòng)作用。同時(shí)，它們在對待自己的股東方面也做得相當出色。
那么德國和日本企業(yè)的機構所有者又是如何定義和理解業(yè)績(jì)和成果的呢？盡管他們各自的管理方法不相同，但他們對業(yè)績(jì)和成果的理解卻是相同的。
它們想使某樣東西最大化，但他們并不想使股東的利益或企業(yè)中任何“相關(guān)利益方”的短期利益最大化，而是想“使企業(yè)的財富創(chuàng )造能力最大化”。
正是這樣的目標才能使得企業(yè)的短期利益和長(cháng)期利益融為一體，才使得企業(yè)業(yè)績(jì)相關(guān)的各個(gè)具體方面—市場(chǎng)地位、創(chuàng )新能力、生產(chǎn)效率、人力資源管理與開(kāi)發(fā)—能夠與財務(wù)要求和財務(wù)成果相聯(lián)系在一起。
同樣，也正是這樣的目標才能使得企業(yè)的所有者—不管他們是股東、企業(yè)的顧客或企業(yè)的員工—心滿(mǎn)意足地得到他們所需的和所想要的東西。
一場(chǎng)疫情，大家應該都明白了個(gè)人的免疫力和抵抗力是何等的重要，否則一旦不幸染病，需要消耗大量的社會(huì )資源，而且目前來(lái)看，治愈本質(zhì)上還是靠自身的免疫系統；如果免疫力太差，甚至會(huì )付出生命的代價(jià)，那么所有的美好愿景都終將一場(chǎng)空。
那給企業(yè)的警示呢？
其實(shí)德魯克早在1954年的《管理的實(shí)踐》中就對企業(yè)這個(gè)組織存在的目的進(jìn)行了定義，并對“使企業(yè)的財富創(chuàng )造能力最大化”開(kāi)出了藥方，那就是企業(yè)需要設立并平衡8大關(guān)鍵目標。企業(yè)創(chuàng )造財富的能力強，才能抵擋得住變化和風(fēng)險。
02
企業(yè)需要
有效管理者的貢獻
有效的管理是靠管理者去執行的，企業(yè)創(chuàng )造財富能力最大化也是管理者的根本任務(wù)。
管理者行使管理職責，不是企業(yè)所有者的“恩賜”，甚至也不是企業(yè)所有者的“授權”。為了實(shí)現企業(yè)的財富創(chuàng )造能力最大化，必須賦予管理者責任和權力。
德魯克在著(zhù)作中提到老福特的故事，因為老福特視管理者為“傀儡”，不允許有太多主觀(guān)能動(dòng)性，讓干什么就干什么，不可越雷池半步。如此，差點(diǎn)把福特公司干倒閉。
在此期間，通用從不起眼的小公司，充分發(fā)揮管理者團隊的作用，迅速成長(cháng)，成為福特強有力的競爭對手。
后來(lái)，老福特的孫子接管公司后，反過(guò)來(lái)學(xué)習通用，充分發(fā)揮管理層的價(jià)值，將企業(yè)重振雄風(fēng)。
但企業(yè)管理者的有效性也是令人堪憂(yōu)。如何成為有效的管理者，大家可以去閱讀被譽(yù)為經(jīng)理人圣經(jīng)的德魯克經(jīng)典著(zhù)作《卓有成效的管理者》，當然有機會(huì )聽(tīng)我線(xiàn)上或線(xiàn)下的課程也歡迎。在此，我想特別強調有效的管理者必須做出的貢獻。
重視貢獻，就是重視有效性。德魯克給出有效管理者的三大核心貢獻是直接成果、建立和踐行價(jià)值觀(guān)、以及為明天培養與開(kāi)發(fā)人才。
直接成果，對工商企業(yè)而言就是銷(xiāo)售收入和利潤，這也是企業(yè)創(chuàng )造財富能力的直接體現。試想一下，如果一個(gè)企業(yè)的直接成果很顯著(zhù)，也不至于1-2個(gè)月的非正常經(jīng)營(yíng)就要死要活。
除了這個(gè)直接成果，其它所有的努力和付出都是直接和間接為此做貢獻。
德魯克說(shuō)，組織生存需要直接成果，猶如人需要營(yíng)養食物一樣。但除了直接成果之外，一個(gè)組織還必須有價(jià)值觀(guān)的承諾和實(shí)現，這就像人除了食物還少不了維生素和礦物質(zhì)。
一個(gè)組織必須要有自己的主張和想法，否則難免解體、混亂和癱瘓。每個(gè)企業(yè)的價(jià)值主張或許不盡相同，但有幾點(diǎn)或許是必須的：
需要建立一種技術(shù)權威，以此去支持市場(chǎng)地位的塑造；
需要為特定的顧客群體尋求最好的商品和服務(wù)，并以最低的價(jià)格和最高的質(zhì)量來(lái)供應；需要關(guān)注與人有關(guān)的決策；
需要關(guān)注創(chuàng )新，不斷地尋求更好的商品和服務(wù)。
企業(yè)必須關(guān)注未來(lái)的發(fā)展，人才是不可或缺的。管理者縱然有再大的貢獻，也是有一定的限度的。組織要想持續生存和發(fā)展，必須培養和開(kāi)發(fā)人才。
反觀(guān)這次疫情，各地的防控措施不盡相同，大家相互學(xué)習、又相互超越，不斷優(yōu)化決策和實(shí)踐的有效性，也成為老百姓津津樂(lè )道之事
注重貢獻，提升管理者的有效性是企業(yè)有效管理的根基所在。
03
企業(yè)需要控制成本率
而非控制成本
非常時(shí)期，應對措施的建議滿(mǎn)天飛，“控制成本”成為高頻詞，甚至還出現了新詞“極限式降低成本”。
有沒(méi)有錯？如果我說(shuō)錯了，一定會(huì )遭到“譴責”的，至少“道德”上也過(guò)不去。因為控制成本本身并沒(méi)有錯，非常時(shí)期采用必要的手段降低成本也是對的，但我就擔心大家陷入“控制成本”的漩渦。
我們先來(lái)講一點(diǎn)新冠病毒相關(guān)的，雖然不見(jiàn)得恰當，但可以給大家一些啟發(fā)。這個(gè)病，從目前公布的信息看還沒(méi)有特效藥，當病情發(fā)展到一定的程度，通常會(huì )采用大量抗生素和激素，后遺癥很大，當年的非典就是實(shí)證。
但真正戰勝病毒的，本質(zhì)上是靠個(gè)體自身的免疫系統。當然，為了要活下去，似乎又無(wú)可厚非。
作為非專(zhuān)業(yè)人士的我在思考，為什么不在病癥的前期，多用“中醫”的思維去治病-強化個(gè)人機體的免疫系統?？上驳氖?，也看到和聽(tīng)到了一些成功的案例。
回過(guò)來(lái)，控制成本或許不能輕易用對錯評判，但控制成本率才是真理啊。大家應該都懂得利潤的產(chǎn)生機理，降低成本理論上是可以提升利潤的。
但大家不要忘了，這個(gè)不是線(xiàn)性關(guān)系。正如德魯克所說(shuō)，企業(yè)內部都是成本，所有的努力和付出都是獲取外部成果的成本。
如果一味地降低成本，勢必會(huì )影響努力和付出的效力，影響直接成果銷(xiāo)售收入的產(chǎn)生，那么也就會(huì )影響利潤。
但控制成本率卻是完全正確的?？刂瞥杀韭势鋵?shí)跟提升生產(chǎn)力有關(guān)，只是比較簡(jiǎn)單的說(shuō)法罷了。
成本率就是投入在產(chǎn)出中所占的比例，控制成本率，從理論和實(shí)踐都是，要么創(chuàng )造更多的價(jià)值（產(chǎn)出）、要么減少付出和努力的成本（投入），平衡好這兩者的關(guān)系。
舉個(gè)例子說(shuō)明一下，更形象一點(diǎn)。
A企業(yè)鑒于非常時(shí)期，考慮現金流及生存壓力，決定采購便宜的關(guān)鍵的甲類(lèi)物料（假定：1000元/個(gè)），但A企業(yè)和客戶(hù)都心知肚明，會(huì )影響最終產(chǎn)品的品質(zhì)，但功能還是能滿(mǎn)足的。
最終產(chǎn)品只能賣(mài)3000元一個(gè)，A企業(yè)考慮盡快變現，改善現金流，也覺(jué)得就這么干挺好的。
B企業(yè)也面臨著(zhù)生存和現金流壓力，但依然堅持自己的價(jià)值主張，堅持采購品質(zhì)更好的關(guān)鍵甲類(lèi)物料-1500元/個(gè)，但最終產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格是4600元/個(gè)，還是有很多客戶(hù)接受的。
只是舉例，背景資料有限，我們不去評價(jià)誰(shuí)好誰(shuí)壞，但B企業(yè)的成本率并沒(méi)有上升，利潤也并沒(méi)有影響，但抓住的都是一些追求高品質(zhì)的客戶(hù)。
非常時(shí)期，控制降低成本也是完全能理解的。但考慮企業(yè)長(cháng)治久安的生存力，沖出認知邊界，用成本率去實(shí)踐和檢驗吧，創(chuàng )造更多的產(chǎn)出和價(jià)值才是王道。
04
企業(yè)需要
正直的管理者
2月6日，央視《新聞1+1》欄目主持人白巖松視頻連線(xiàn)湖北潛江市委書(shū)記吳祖云，了解潛江的疫情防控情況。
原來(lái)，潛江早在1月17日就開(kāi)始集中管理確診的病例，并第一時(shí)間出臺“封城”的通告。
吳書(shū)記在連線(xiàn)視頻中也坦言，這個(gè)決定當時(shí)可能不太合規的、也是有政治風(fēng)險的，但考慮到百姓的安全，還是果斷地做出了“超前”的決策。
實(shí)際的結果，正如吳書(shū)記所述，老百姓是理解的，也是擁護的，并且積極響應，共同努力將疫情控制在最小范圍內。
中央也果斷出手，調整了不少重要崗位的干部。關(guān)鍵時(shí)刻，中央及時(shí)優(yōu)化如此高級別的核心管理干部，非常值得企業(yè)界思考和借鑒。
企業(yè)打造一支正直的管理者團隊至關(guān)重要，市場(chǎng)是多變的，決策也是在復雜多變的環(huán)境下進(jìn)行的，流程、職責和制度都有一定的滯后性和潛在的漏洞，破解和應對唯有正直的管理者。
企業(yè)處于高度不確定的社會(huì )生態(tài)環(huán)境中，如果死守制度，后果恐怕不言而喻。
一個(gè)正直的管理者，始終要探求“什么是正確的”，而不是關(guān)注“誰(shuí)是正確的”，一味地按照制度，看似是忠于職守，關(guān)鍵時(shí)刻可能體現的反而是不敢擔當，因為管理者需要面對很多不確定性的情境，需要做出決策和行動(dòng)。
任何一個(gè)決策都是有風(fēng)險的，但一個(gè)正直的管理者會(huì )始終堅持“什么應該是對的”，大膽地去“假設”、小心地去“驗證。
人都是有所限的，但一個(gè)正直的管理者始終會(huì )堅守責任，最大程度突破自己的所限、整合帶領(lǐng)團隊去創(chuàng )造巔峰績(jì)效。
德魯克說(shuō)管理者的工作范圍和職權應該盡可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務(wù)都應該視為管理者的職責。
企業(yè)需要哪些管理工作，以及工作內容為何，永遠都應該堅持“什么是正確的”，以此確定目標，并分析達成目標必須要進(jìn)行的活動(dòng)和產(chǎn)生的貢獻。
非常時(shí)期給企業(yè)的警示和啟發(fā)遠不止以上幾點(diǎn)，我僅以此拋磚引玉，期望能引起大家的共鳴，更期望企業(yè)家和管理者們能轉化為行動(dòng)，提升企業(yè)管理的有效性。
轉發(fā)自熊小年管理的常識《面對疫情，德魯克先生給我們的4點(diǎn)啟示》